Balas dendam para orang aneh

Bill Gates tidak menjadi pria terkaya di dunia dengan membuat sebuah penemuan luar biasa atau meciptakan sebuah produk yang tidak dapat ditolak orang. Keahliannya terletak di sebuah bidang yang lebih sulit dipahami orang: kemampuan mengagumkan untuk mengantisipasikan apa yang dibutuhkan para pelanggannya di masa mendatang, menyadati peluang, serta menyalip para pesaing dan mengeluarkan talenta orang-orang di sekitarnya.

Sejak lama Gates sudah menjadi ”penggila komputer yang aneh”, menulis sebuah perangkat lunak komersial di usia 13 tahun ketika bersekolah di Seattle. Penampilan fisiknya juga sesuai dengan julukannya- rambut acak-acakan, kemeja yang tidak disetrika, kacamata yang ketinggalan zaman. Penampilan dan perilakunya justru memberinya keuntungan, membuat orang lainkecolongan. Di balik penampilan aneh itu terdapat jiwa kewirausahawan alami yang mengombinasikan pengetahuan hokum, naluri bisnis, dan kecintaan pada teknologi computer dalam satu paket.

Peluang pertamanya muncul dengan sendirnya ketika dia berusia 19 tahun, dan seorang mahasiswa menghabiskan sebagian besar waktu luangnya mengutak-atik computer. Paul Allen – sahabatnya yang sedikit lebih tua- juga memiliki hasrat yang sama dengannya, menemukan majalah Popular Electronics edisi Januari 1975, di mana sampul depannya menampilkan computer pribadi pertama di dunia, sebuah mesin yang diberi nama Altair 8800.

Saat itu computer yang serius bisa berharga ratusan ribu dollar. Altair sungguh sangat sederhana dibandingkan standar masa kini, tapi menelan biaya 395 dolar AS hanya dalam bentuk komponen siap pasang. Ketimbang bertanya-tanya kapan mereka bisa memiliki computer seperti itu, Allen dan Gates malah bertanya-tanya apakah para pembuatnya membutuhkan orang untuk menulis perangkat lunak pada alat mereka ?. Sebulan kemudian, mereka menjual sebuah program bahasa computer yang disebut ”Basic” pada para pembuat Altair.

Jiwa wirausahawan dalam diri Gates pun bangkit dan memutuskan berhenti dari Havard dan pindah bersama Paul Allen ke Alburquerque, New Mexico, tempat di mana Altair dibuat. Mereka mendirikan bengkel berseberangan jalan dengan Altair, sebuah bisnis yang mereka namai Micro-Soft (belakangan mereka menghilangkan tanda sambungnya). Setelah sukses mereka dengan Altair, mereka mulai membangun reputasi mereka sendiri, menarik minat banyak bisnis dari pabrikan perangkat keras lainnya, termasuk Commodore, Radio Shack, NCR, Texas Instrument , bahkan Apple yang membeli sebuah program bernama “Applesoft Basic” dari mereka dengan system bayar putus senilai 21.000 dolar AS. Pada akhir tahun 1978, Gates dan Allen telah menghasilkan penjualan senilai 1 juta dolar AS.

Menjelang akhir decade 1970-an, IBM, pemimpin pasar computer komersial, memutuskan ingin memasuki pasar computer personal yang tengah berkembang. Sudah terlambat terjun, perusahaan itu merancang jadwal kerja super padat selama setahun dan memustuskan bahwa akan paling mudah untuk membeli sebuah system operasi daripada membuat waktu untuk membuatnya secara internal.

Pada July 1980, sebuat tim eksekutif dari IBM yang dikepalai Jack Sams, mengunjungi Gates dan Allen di kantor baru mereka di Seattle. Gates masih 24 tahun dan terlihat lebih muda. “Saya tahu Bill masih muda, tapi saya belum pernah bertemu dengannya sebelum itu,”Sams mengenang pertemuan itu. “Ketika seseorang keluar untuk mengantar kami masuk, saya piker orang yang keluar itu adalah office boy. Ternyata Bill. Well,saya akan beri tahu anda atau siapa pun juga bahwa jika Anda sudah bicara dengan Bill selam 15 menit, Anda tidak akan peduli dangan usianya atau seperti apa penampilannya. Dia otak paling cemerlang yang pernah saya hadapi. ”

Gates tidak memiliki sebuah system operasi yang dapat dijualnya pada IBM. Tapi dia tahu bahwa seorang programmer muda – yang kebetulan tinggal di jalan yang sama dengan mereka- tengah menjual sebuah program sederhana bersama QDOS (“Quick and Dirty Operating System”) selama setahun. Gates membeli hak ciptanya senilai 50 ribu dolar AS dan program itu dan yang terpenting, melisensikan penggunanya pada IBM, bukannya menjualnya begitu saja. Orang yang sangat penting dalam kesepakatan ini adalah Steve Ballmer yang bergabung sebagai karyawan Microsoft nomor 24, dan membantu menegoisasikan pembelian perangkat lunak aslinya dan perjanjian lisensi dengan IBM.

Pada saat itu Microsoft telah tumbuh dari sebuah perusahaan mungil dengan tiga karyawan (termasuk Bill dan Allen) dan pendapatan sebesar 16.500 dolar AS menjadi sebuah bisnis kecil dengan 128 karyawan dan keuntungan senilai 16 juta dolas AS.

Keputusan IBM untuk membeli perangkat lunak ketimbang mengembangkannya sendiri memberikan Gates peluang untuk masuk lebih jauh. Keputusan IBM berikutnya yang member kesempatan pabrikan lainnya untuk melisensi rancangan computernya menjadi sumber kekayaan Gates. Dengan mengizinkan perusahaan lain untuk membangun apa yang kemudian dikenal sebagai “klon”, IBM menetapkan standar industri. IBM mendapatkan keuntungan dengan cara membuat sebuah pasar besar dan pada awalnya mendapat porsi yang paling besat dari sana. Tapi pada akhirnya para klonlah yang menang. Tapi baik IBM maupun klonnya sama-sama membutuhkan perangkat lunak Bill Gates agar dapat berjalan. MS-DOS menjadi standar industri dan pada 1984, Gates telah bernilai 100 juta dolar AS.

Pada tahun itu Apple meluncurkan Macintosh, sebuah computer pribadi yang menawarkan sebuah interface berbasis perintah yang rumit seperti MS-DOS. Dalam hal kemudahaan penggunaan, Machintos jauh lebih superior daripada computer rancangan IBM – sesuatu yang segera disadari Gates.

Respons darinya – sebuah program yang diberi nama “Windows”-

Tidak bekerja sebaik system Apple dan tidak segera mendapatkan kesuksesan. Namun keengganan Apple untuk melisensikan produknya pada pabrikan lain – sebagaimana yang dilakukan IBM- membuatnya gagal menyebarluaskan sistemnya yang superior. Microsoft terus berkerja dan setelah dua kali penyempurnaan, mereka meluncurkan Windows 3.0 pada 1990. Sebuah program yang masih belum sebagus Machintosh namun bekerja cukup baik- dan memiliki momentum cukup di belakangnya- untuk menjadi standar dunia. Kisahnya mirip dengan aplikasi-aplikasi lainnya menjadi standar dunia. Kisahnya mirip dengan aplikasi-aplikasi lainnya seperti spreadsheet dan pengolah kata. Perusahaan lain memiliki produk – produk superior, namun akhirnya mereka tergelincir- terlambat merilis versi baru atau mengisinya dengan fitur-fitur yang membingungkan – dan Microsoft ada di sana untuk mengambil tempat mereka, terbantu oleh dominasi system operasinya.

Sekarang ini, 90 persen computer pribadi di dunia menjalankan salah satu versi Windows dan kebanyakan diisi dengan program-program Microsoft lainnya. Dominasi perusahaan ini telah memerosokkan mereka kedalam gugatan anti-trust : singkat cerita, pada 1998 Departemen Kehakiman AS mendaftarkan dakwaan anti-trust terhadap perusahaan itu, yang akhirnya berhasil di selesaikan. Walau sempat ada ancaman untuk membelah perusahaan itu menjadi dua. Microsoft juga menghadapi gugatan dari Nescape, Sun, dan Novell, yang pada akhirnya menuai kesepakatan di antara mereka.

Bill Gates mengundurkan diri dari posisi CEO Microsoft pada januari 2000, membuat sebuah posisi untuk dirinya sendiri sebagai chairman dan “arsitek kepala perangkat lunak”. Secara praktis, itu berarti dia masih menghabiskan sebagian besar waktunya untuk mengawasi proyek-proyek dan mencari berbagai peluang, sambil memberikan tugas administrasi bisnis harian CEO Steve Ballmer. Waktu pribadi dengan Gates dianggap begitu berharga sampai-sampai Microsoft menyebutnya dengan “Bill Currency”.

Gates menghabiskan waktu luangnya dengan istrinya, Melinda, dan ketiga anak mereka, dan mengelola sebuah yayasan amal yang digunakannya untuk menyalurkan sebagian kekayaannya- yang dalam hitungan terakhir mencapai 56 millliar dolar AS- untuk membantu upaya-upaya kemanusiaan seperti perjuangan melawan AIDS. Bill dan Melinda Gates Foundation. Memiliki dana abadi sekitar 29 milliar dolar AS, dan terhitung tahun 2005 mereka telah membagikan sumbangan hampir 7,5 milliar dolar AS – yang cukup mengesankan Ratu Elizabeth II sehingga beliau menganugerahkan gelar kesatria kerajaan kepada Gates (namun, karena dia bukan orang inggris, dia tidak dipanggil dengan sebutan “Sir”).

Paul Allen yang mengundurkan diri dari Microsoft pada 1983 setelah didiagnosis menderita Penyakit Hodgkin, berhasil sembuh total – dan sahamnya di Microsoft menjamin dirinya memiliki cukup uang untuk yatch miliknya yang berharga 200 juta dolar AS, Octopus, yang sampai saat ini merupakan yatch pribadi terbesar di dunia (dan masih cukup mengesankan bagi standar kebanyakan orang). Dia juga bermain-main dengan penerbangan angkasa luar. Pada 2004 dia mendanai penerbangan luar angkasa SpaceShipOne untuk menjadi kendaraan luar angkasa pertama yang dimiliki secara komersial.

Mengembangkan produk baru merupakan bisnis yang penuh jebakan

Kesuksesan Post-It Note tidak lepas dari jasa dua pria, Art Fry dan Spence Silver, para periset di perusahaan teknologi diversifikasi 3M. 3M memiliki rekan jejak penemuan-penemuan cerdas dari perekat popok sekali pakai dan inhaler bebas CFC sampai koneksi jaringan erat optic dan Scotch Magic Tape. Perusahaan itu memiliki minat dalam sector-sektor industrial konsumen, transportasi dan perawtan kesehatan, telah mengembangkan karier lebih dari tujuh ribu peneliti dan mendaftarkan ratusan paten setiap tahun. Perusahaan itu memiliki kebijakan yang mengizinkan para ahlinya untuk menghabiskan 15 persen waktu kerjanya untuk merngerjakan proyek-proyek ilmiah pribadi.

Silver menemukan lem yang tidak terlalu lengket untuk Post-It Note pada 1968 saat sedang bereksperimen dengan lem yang digunakan untuk pita perekat. Lem buatan Silver dipandang revolusioner karena dapat menempel dan dilepas lagi tanpa merusak permukaannya. Tapi dia tidak dapat menemukan kegunaan nyata lem itu, jadi dia terus berkeras, mempromosikan perekat “berdaya lekat rendah” pada periset lain di 3M, berharap memicu minat orang lain.

Seorang periset lain, Art Fry, yang setelah menghaditi salah satu presentasi Silver, berhasik melihat kegunaan komersial lem itu. Dalam sebuah latihan paduan suara di gereja, Fry menjadi jengkel karena pembatas buku yang digunakannya untuk menandai buku nyanyiannya terus terjatuh. Dia sadar bahwa jika dia memakai lem Silver pada kertas nota, dia dapat menandai halaman-halaman bukunya dengan pembatas halaman lengket tanpa merusak halam bukunya. Bingo.

Pengembangan produk yang praktis dan orisinil ini merupakan sebuah proses yang lamban . lima tahun setelah Silver menciptakan lem itu, komersialisasi Post-It Note nyaris tidak berjalan. Para eksekutif 3M berpendapat Post-It Note berkompetisi dengan kertas coret-coretan, sehingga orang tidak akan mau membeli alternative 3M.

Tapi Fry terus menekuni proyek kesayangannya itu, membuat sebuah mesih di ruang bawah tanah rumahnya yang dapat mengoleskan lem lengket pada segulung kertas. Fry selalu menanggap bahwa derajat masalahnya berimbang dengan kemajuan prosesnya. “Banyak orang seperti saya menyambut gembira masalah-masalah yang melumpuhkan orang lain atau yang tidak dikenali orang lain sebagai sebuah masalah,” tuturnya. “Mereka hanya begitu senang menciptakan sesuatu dan mereka cenderung mencintai dan mengembangkan apa yang mereka ciptakan.”

Pada 1977, uji pasar pertama produk ini tidaklah meyakinkan , namun 3M melakukan uji coba secara internal dan menemukan bahwa staf mulai memakasi Post-It Note sebagai sebuah cara baru unruk berkomunikasi, meninggalkan kertas temple sebagai pengingat di sini, di sana, dan di mana saja. Perusahaan sedang bimbang ketika seorang eksekutif 3M menguji coba Post-It disebuah kota di Virginia untuk melihat apakah orang akan membeli produk ini, tapi tanggapannya justru lebih positif dan Post-It Note pun selamat dari kepunahan.

Ketika Post-It Note akhirnya diluncurkan pada 1980, kesuksesannya datang begitu cepat. Kini terdapat lebih dari seribu variasi Post-It Note di pasaran. Fry tetap bekerja pada 3M, jabatannya terus meningkat dan dianugerahi banyak penghargaan internasional, sampai kemudian pensiunnya setelah 40 tahun bekerja untuk perusahaan itu.

Sebagai sebuah perusahaan yang terdaftar sebagai perusahaan terbuka, 3M harus terus menghasilkan penghasilan serius dari ide-ide yang mereka munculkan. Pada 2006, 3M memiliki penjualan sebesar 22,9 miliar dolar AS, dengan keuntungan lebih dari 11,2 miliar dolas AS.

Harapannya – bagi para ilmuwan dan pegawai yang telah lama bekerja untuk perusahaan – adalah bahwa staf akan terus memiliki waktu untuk mengembangkan ide-ide mereka. Mungkin manajemen 3M harus memerhatikan kata-kata Fry: “Jika kita menemukan sesuatu, makan kita memiliki sebuah kesempatan untuk berhenti dan memerhatikannya,” ujarnya. “ini sangatlah penting karena banyak hal ditemukan dan dilewatkan begitu saja karena semua orang terlalu sibuk.”

Hanya Yang Terkuatlah Yang Bertahan Hidup

Sushi dengan sebuah perubahan

Bagaimana putra seorang pedagang kayu asal Tokyo akhirnya menjadi pemimpin salah satu rantai restoran paling bergengsi di dunia adalah sebuah pelajaran cara memanfaatkan peluang dan bakat dengan sebaik-baiknya dan mengatasi nasib buruk.

Nobuyuki “Nobu” Matsuhisa adalah koki-wirausahawan di belakang NOBU, restoran jepang yang pertama dibuka di New York dan kini memiliki sekitar 14 restoran yang terentang dari London sampai Melbourne dengan nilai penjualan tahunana sekitar 10 juta dolar AS.

Dilahirkan pada 1949, Matsuhisa kehilangan ayahnya karena kecelakaan lalu-lintas ketika dia berusia tujuh tahun. Pada usia delapan tahun, kakaknya mengajak dia kesebuah restoran sushi. Di sana, dia begitu terpesona melihat ritualnya, sehingga dia memutuskan akan berkarier di bidang itu. Dia meniggalkan sekolah pada usia 17 tahun dan magang sambil tinggal pada sebuah restoran sushi di Tokyo, di mana dia tidur di atas lantai. Seni membuat sushi merupakan sesuatu yang sangat serius sampai-sampai matsuhisa tidak diperkenankan membuat sushi di tiga tahun pertamanya; alih-alih, dia menghabiskan waktunya untuk mengabil pesanan ikan, bersih-bersih dan mencuci piring.

Namun begitu berada di belakang meja masak, dia menjalin persahabatan dengan seorang warga Peru keturunan Jepang, yang kemudian membujuk matsuhisa –yang kala itu berusia 24 tahun- untuk pergi ke Peru dan membuka sebuah restoran di ibukota Peru, Lima. Ikannya lezat, restorannya laris dan Matsuhisa mulai menambahkan cita rasa dan teknik. Teknih Amerika Selatan pada ciptaan-ciptaannya –pengaruh-pengaruh yang kelak akan melontarkannya ke jajaran atas.

Setelah tiga tahun, Matsuhisa berpisah dengan para mitranya karena pertikaian soal harga makanan –sebuah pertengkaran yang lazim antara kosi dan pemilik- dan pindah ke Argentina di mana dia berjuang pada sebuah restoran lain selama setahun sebelum kembali ke jepan g bersama istri dan putri kecilnya. Mengalami masa-masa sulit di apartemen mereka yang penuh sesak di Tokyo , sehingga pada 1977 mereka pindah lagi. Kali ini ke Anchorage, Alaska, di mana Matsuhisa meminjam uang untuk membuka sebuah restoran. Ketika restoran yang tidak diasuransikan itu terbakar, dia terlilit utang yang luar biasa besar dan nyaris bunuh diri. Dia menghabiskan Sembilan tahun berikutnya untuk memulihkan diri dan pada 1987 berhasil mengumpulkan uang untuk membuka sebuah restoran kecil berkapasitas 40 tempat duduk di Beverly Hills, Los Angeles, yang diberi nama Matsuhisa.

Kualitas masakannya dan keahiliannya sebagai seorang koki menarik perhatian para pesohor, salah satunya adalah Robetrt De Niro, yang mendekati Matsuhisa untuk membuka restoran bersamanyadan seorang pemilik restoran bersamanya dan seorang pemilik restoran Drew Nieporent (Presiden Direktur Myriad Restaurant Group) di New York. Matsuhisa menunda jawabannya selama empat tahun, namun De Niro tetap membuka tawarannya dan pada tahun 1994 Nobu dibuka di New York, sementara Matsuhisa mempertahankan restoran miliknya di Beverly Hills.

Kombinasi kesohoran De Niro, kecakapan Nieporent untuk membuat kehebohan dan masakan Matsuhisa yang inovatif sangatlah mengundang di New York, ada lelucon lama bahwa saking sulitnya mendapatkan tempat di restoran itu sampai-sampai para staf akan menjawab telepon “Halo, No …” dan bukannya “Halo, Nobu”.

Nobu dibuka di London pada 1997, segera menjadi popular di kalangan papan atas, namun mendapat nama buruk di seluruh dunia katika terungkap bahwa petenis Boris Becker mendapatkan seorang anak di situ, setelah episode ringkas pascamakan malam di lemari penyimpanan taplak bersama seorang model asala Rusia pada 1999.

Nobu London menghasilkan sebuah model untuk pengembangan bisnis, dengan membuka 14 cabang pada 1997 di bawah pengawasan ketat Matsuhisa. (Cabang Tokyo menyusul pada 1998, lalu sebuah usaha gabungan dengan Giorgio Armani di Milan pada 2000.) Jadwal dwiminggu yang biasa dijalani Matsuhisa adalah seperti berikut: Los Angeles, New York, Miami, lalu satu hari penuh di Jepang, kembali ke Los Angeles, terbang ke London, Paris, Tokyo, kembali lagi ke Los Angeles, lalu Miami lagi, New York lagi, lalu Miami lagi, New York lagi, lalu Tokyo. Namun, sekarang ini dia berpergian dengan pelayanan kelas satu.

Percayailah naluri Anda, betapapun anehnya

Seni tinggi. Hotel-hotel murah. Rancangan kontemporer. Ini sedikit dai beberapa minat personal ekletif yang diubah oleh Benedikt Taschen menjadi sebuah imperium penerbitan yang mendunia, dengan penjualan tahunan diperkirakan mencapai 100 juta dolar AS.

Taschen yang dilahirkan di Cologne, Jerman, pada 1961, merupakan salah satu orang beruntung yang selalu tahu apa yang ingin dilakukannya – dan apa yang dia ingin lakukan ternyata memiliki potensial komersial yang luar biasa. Kunci suksesnya adalah kemampuannya dalam mengambil keputusan. Taschen – yang gemar mengenakan sepatu kulit katak dan kini tinggal beberapa waktu dalam setahun di Los Angeles dalam sebuah rumah bergaya 1960-an yang futuristic – mengatakan dirinya bangun siang dan tidak bekerja sampai larut, namun dia berusaha bekerja seefektif mungkin di kantor.

Taschen pertama kali terjun dalam profesi yang dipilihnya pada usia delapan tahun, ketika dia mendirikan sebuah kedai di pinggiran sebuah pasar benda seni untuk menjual gambar-gambar vampire yang dilukisnya dan dia meraup laba 490 dolar AS. Pada usia 13 tahun dia memiliki sebuah bisnis kecil pertukaran buku komik melalui pos. “Anda selalu tiba pada pertanyaan di mana Anda harus memustuskan. Apakah harus menjual atau mengumpulkan,” kenangnya. “jadi saya berhenti sebagai kolektor dan memulai sebagai penjual.” Pada usia 18 tahun dia membuka toko buku komiknya sendiri di Cologne, dibantu selebaran yang dibuat oleh kedua orangtuanya yang berprofesi sebagai dokter.

Penerbitan menyusul: upaya pertamanya adalah sebuah buku komik yang diberi judul Sally forth , yang sampulnya menampilkan seorang wanita berambut pirang dan dikelilingi oleh orang –orang kerdil yang membelalakan mata. Lalu, pada 1984, dia mengikuti nalurinya, meminjam uang dari keluarganya untuk membeli 40.000 eksemplar buku murah berbahasa inggris tentang Renè Margritte, lalu menjualnya dengan harga dua kali lipat di Cologne. Ternyata, seperti yang Taschen temukan, ada permintaan yang besar atas buku-buku seni berkualitas tinggi dari khalayak umum – masalahnya, kebanyakan penerbit mencetak buku-buku ini dalam jumlah terbatas dan mengenakan harga setinggi langit.

Tidak bagi Taschen yang memasuki bidang penerbitan seni tinggi dengan sebuah buku berisi foto-foto karya Annie Leibovitz. Disusul sebuah buku tentang Salvador Dali yang dikirimnya ke toko-toko buku dengan menyertakan sebuah poster yang menggambarkan sang artis tampak terkejut di bawah kata-kata : “Seorang genius seperti saya hanya dihargai 6,99 dolar AS ?”

Semua metode bisnisnya lurus-lurus saja, tapi sungguh tidak konvensional. Tidak seperti penerbit-penerbit lainnya, dia berkeras menjaga hak semua publikasinya, di mana pun dicetak ataupun dijual, dia menegoisasikan pembayaran di muka yang besar bagi para konstributor, tidak seperti royalty yang biasanya diberikan. Dan dia menolak mengizinkan toko buku mengembalikan buku yang tidak terjual (kalaupun buku-buku itu akhirnya dijual obral di lantai dasar, dia tidak peduli).

“Yang ingin kami lakukan adalah membuat buku tersedia dan dapat diakses oleh siapa pun yang berminat,” ujarnya.

Tingkat kesulitan: tinggi

Yakult, minuman susu fermentasi yang agak keruh ini mengandung bakteri yang diklaim dapar memperbaiki kesehatan Anda, bukanlah produk termudah untuk dijual.

Pada tahun 1930, ilmuwan Jepang Dr. Minoru Shirota menemukan sejenis bakteri, Lactobacillus casei Shirota, yang baik untuk usus manusia dan cukup kuat untuk bertahan dalam proses pencernaan. Karena dirinya seseorang yang percaya dengan pentingnya kesehatan usus, Shirota menulis sloga “usus sehat menjamin usia panjang” dan mengembangkan sebuah minuman berbasis glukosa dan susu skim yang mengandung bakteri tersebut, yang diberinya nama Yakult (berasal dari kata Esperanto untuk yoghurt).

Pabrik Yakult Honsa dibuka pada 1995. Tapi bagaimana caranya menjual botol-botol kecil 65 ml ini, yang masing-masing hanya mengandung 1-2 tegukan cairang rasa sitrus yang berisi ratusan juta bakteri hidup ? . Sebagai sebuah proposisi bisnis, usaha ini harus dicap dengan kata-kata “Tingakat kesulitan – Tinggi”. Perusahaan menyewa satu skuadron wanita berseragam jaket hijau yang dikenal dengan “Yakult Ladies” untuk menjelaskan manfaatnya secara langsung, menghantarkan botol-botol dalam kotak terinsulasi seperti halnya tukang susu. Saat ini masih ada sekitar 50.000 Yakult Ladies di Jepang, menjual sekitar 70 persen dari produk ini, dan 30.000 Yakult Ladies lainnya berada di negeri-negeri lain, terutama Amerika Latin. Yakult juga sukses di Inggris, di mana mereka menjual 250.000 botol setiap hari, dan di Australia yang menyediakan layanan antar ke rumah-rumah. Sebagian besar bisnisnya masih tetap di Jepang, di mana mereka menjual sekitar 10 juta botol per hari.

Yakult ini merupakan sebuah bisnis bernilai dua miliat dolar AS dan memiliki beberapa pesaing, walaupun mereka mengklaim jenis bakteri mereka itu unik. Entah Yakult memang benar-benar unik atau tidak, sukses penjualannya membuktikan bahwa selalu ada cara untuk menjual apa pun.

pada tahun 1997, Perang Dingin dengan baik di belakang mereka, dari seribu insinyur yang telah membantu merancang dan memelihara pembom B-2 diminta untuk meninggalkan sistem terpadu bidang Northrop Grumman. Karena hampir 12.000 pekerja filed pintu keluar, sehingga hanya 1.200 dari 13.000 staf, mereka membawa bersama mereka tahun pengalaman dan pengetahuan yang mendalam tentang apa yang dianggap pada saat itu menjadi yang paling kompleks pesawat pernah dibangun.

Northrop Grumman tahu itu harus tetap cukup itu tahu-cara untuk mendukung divisi jangka panjang pemeliharaan dari pembom B-2, sehingga pengetahuan yang akan dibentuk tim manajemen teridentifikasi atas para ahli dan videotaped wawancara dengan mereka sebelum mereka kiri. Namun sulit untuk mendapatkan semuanya dalam satu wawancara, kata Scott Shaffar, Northrop Grumman dari direktur manajemen pengetahuan untuk wilayah Barat yang terpadu sistem sektor. “Kami telah kehilangan beberapa itu,” ujar Shaffar. “Dalam sebuah wawancara keluar, Anda dapat menangkap hal-hal tertentu, tetapi bukan masa pengalaman.”

Northrop Grumman acak pada saat mengidentifikasi para ahli di bidang utama yang terkait dengan program dan untuk menciptakan sebuah repositori pusat untuk proyek dokumen. Aerospace raksasa yang disimpan pengetahuan yang cukup untuk mempertahankan dan bergerak maju dengan B-2-proyek yang berhubungan dengan upgrade, sama seperti beberapa keahlian menghilang. Meski demikian, Northrop Grumman belajar beberapa pelajaran penting tentang mencegah brain drain secara besar-besaran di masa mendatang.

Delapan tahun kemudian, perusahaan menggunakan berbagai alat untuk menyimpan dan mentransfer pengetahuan dari para ahli-baik sebelum mereka pensiun. Shaffar dan timnya telah dimasukkan ke dalam sistem manajemen dokumen tempat umum dan ruang kerja yang merekam bagaimana seorang insinyur yang melakukan pekerjaan untuk referensi di masa mendatang. Mereka telah memulai program yang mempertemukan tua dan muda teknisi di seluruh Indonesia untuk saling bertukar informasi melalui e-mail atau secara langsung mengenai masalah teknis, dan mereka menggunakan perangkat lunak yang membantu orang menemukan ahli dalam perusahaan.

Sementara kebanyakan perusahaan tidak akan menghadapi mendadak berangkat dari ribuan pekerja terampil, seperti Northrop Grumman itu pada akhir tahun 1990-an, dan mereka sama-sama pemerintah perlu mempersiapkan diri untuk kehilangan penting pengalaman dan pengetahuan teknis sebagai generasi baby boomer akan siap diri ke atas kedatangan dekade. Tahun 2010, lebih dari separuh dari seluruh pekerja di Amerika Serikat akan lebih dari 40. Pada 2005, baby boomers (generasi yang lahir setelah Perang Dunia II) dalam rentang usia 41-59, dan jumlah mereka hampir dua kali lipat Generation X yang mengikuti mereka. Dan mereka tidak seperti muda negeri, telah menghabiskan banyak boomers besar bingkah karir mereka dalam satu perusahaan atau agen, toko bangunan atas pengalaman dan pengetahuan. Sementara beberapa ahli KM downplay masalah, mengklaim bahwa generasi muda akan mengambil alih dan membawa ketrampilan baru mereka sebagai rekan lama pensiun, jelas bahwa banyak perusahaan yang sudah merasakan menyepit sebagai orang yang di pinggiran yang lama sudah mulai meninggalkan tenaga kerja. Menurut sebuah studi oleh AARP, lebih dari 60 persen dari US perusahaan sedang membawa kembali pensiunan sebagai kontraktor atau konsultan.

Pemerintah federal dan negara, serta industri seperti aerospace, pertahanan, energi dan utilitas, akan memukul keras dengan skala besar pensiun dari pekerja terampil, kata David W. DeLong, pengarang Lupa Knowledge: Ancaman yang menghadapi suatu Aging tenaga kerja. Itu karena sektor umumnya mengandalkan tua, warisan teknologi dan belum disewa banyak pekerja muda di dekade. “The shift demografis dan perubahan kedatangan tenaga kerja yang luar biasa serius di sektor tertentu dan unit kerja,” DeLong menambahkan. Perusahaan-perusahaan dan badan-badan khususnya harus bertindak cepat.

“Perusahaan harus mengetahui siapa yang memiliki pengetahuan yang penting, dan mereka harus ambil sebelum itu terlambat,” ujar Carl Frappaolo, dari konsultasi cofounder Delphi Group. “Jika tidak, mereka akan membayar ke reinvent the wheel.”

Biaya Lupa Pengetahuan

Sementara yang paling atas manajer menyadari bahwa mereka akan segera memiliki banyak pekerja pensiun, beberapa melakukan banyak untuk mempersiapkan acara. Itu karena sering sulit untuk mengukur biaya kehilangan pengetahuan. “Bayi boomer kepergian banyak orang yang gajah di dalam kamar ketika saya berbicara dengan manajer,” kata Corcoran Maria, Vice President, dan analis di lebih banyak dr, sebuah perusahaan riset dan konsultasi. “Paling tidak melakukan sesuatu yang besar dalam mempertahankan pengetahuan tentang cara.”

CIOs bisa mengambil peranan utama dalam mencegah bayi boomer memperkurus oleh otak yang siap untuk merespon dengan cepat ketika memutuskan manajemen perusahaan memerlukan KM sistem penting untuk membantu mempertahankan pengetahuan. “CIOs perlu tahu apa yang terjadi di daerah ini karena catatan manajemen, perangkat pencarian dan database akan berjalan pada sistem mereka,” ujar Frappaolo. Dalam banyak kasus, KM dan sumber daya manusia yang dapat bekerja sama dengan CIOs tempat yang akan dimasukkan ke dalam database yang melacak pengetahuan dan teknologi lainnya sebagai bagian dari rencana keseluruhan. Northrop Grumman’s Shaffar, misalnya, mengatakan ia bekerja sama dengan departemen TI dan menghabiskan lebih dari 50 persen dari anggaran KM nya pada TI dan akan terus melakukannya. “Bagaimana akan menyambung insinyur di Amerika Serikat jika mereka tidak memiliki e-mail, pesan cepat atau dokumen sistem manajemen?” he asks.

Shaffar KM ahli lainnya dan stres yang bahkan dalam satu perusahaan, brain drain tidak akan memukul semua departemen atau unit dengan cara yang sama. Larry Mohl, kepala belajar untuk petugas Kesehatan Anak dari Atlanta, Pediatric sebuah organisasi kesehatan, kata dia pengalaman masa lalu di Motorola dan American Express menunjukkan bahwa ketika dia kehilangan pengetahuan merupakan masalah yang sedang berlangsung, Anda tidak menekan kecuali melibatkan keahlian khusus yang penting bagi keberhasilan organisasi. Mohl mengatakan bahwa alam dari omset pensiun tidak akan membuat krisis di kebanyakan perusahaan. Meski demikian, ia mengatakan, sangat penting untuk mengidentifikasi atas penyanyi dalam organisasi dan bekerja untuk memelihara mereka dan mempercepat promosi sebagai cara untuk memastikan baik perencanaan suksesi. Dan jika orang-orang kunci yang akan pensiun, perusahaan harus bertindak cepat untuk menjaga mereka.

Ahli membagi kritis seperti tahu-bagaimana menjadi dua bagian: pengetahuan eksplisit dan diam-diam. Eksplisit merujuk pada jenis informasi yang dapat dengan mudah dijelaskan dan disimpan dalam database atau manual. Diam-diam pengetahuan sangat sulit untuk menangkap dan menyampaikan karena termasuk pengalaman, cerita, jejak dan solusi kreatif. Pengetahuan diam-diam juga sulit untuk mendapatkan banyak dari orang karena akumulasi selama tahun pengalaman, dan ilmuwan pelayan atau bahkan mungkin tidak tahu bagaimana dgn kata-kata itu.

Dorothy Leonard, emerita profesor bisnis administrasi di Harvard Business School dan coauthor dari Deep Smarts: Bagaimana mengolah dan Transfer kekal Bisnis Wisdom, bahwa perusahaan dan instansi pemerintah harus berkonsentrasi pada re-diam-diam membuat pengetahuan, bukan hanya fokus pada mentransfer itu ( melihat kolom terakhir oleh Leonard, “Bagaimana Anda untuk penyelamatan Perusahaan Deep Smarts,” di www.cio.com/050105). Misalnya, jika para ilmuwan berencana untuk pensiun dalam satu tahun, maka perusahaan farmasi tempat ia bekerja harus memiliki bayangan yang lebih muda peneliti ilmuwan dan bekerja berdampingan. “Dengan cara ini, ilmuwan muda yang tidak hanya akan mempelajari fakta-fakta, tetapi metode diagnosa,” ujar Leonard. “Database tidak lengkap-buang waktu, tapi kesalahan mereka percaya untuk mentransfer pengetahuan.”

Dalam beberapa kasus, dengan cara yang mudah untuk melihat bahwa kehilangan karyawan kunci, atau kelompok karyawan, akan mempengaruhi perusahaan strategi dan garis bawah. Di pabrik mesin Rolls Royce, misalnya, manajer-bila dihadapi dengan mendatang pensiun veteran dari sistem menghitung bahwa insinyur-insinyur yang akan pensiun dari perusahaan biaya $ 400.000 pada tahun pertama, Colin Cadas mengatakan, pemimpin tim untuk desain teknologi di Inggris berbasis perusahaan. Cadas berdasarkan perhitungan pada jumlah karyawan yang produktivitas terpengaruh ketika sistem dan bawah rata-rata waktu sistem saat ini tidak tersedia. Yang menggunakan perhitungan, maka manajer dapat membenarkan pengetahuan akuisisi kegiatan sebelum insinyur (troubleshooter utama untuk sistem) kiri. Proses ini juga dilakukan untuk meningkatkan pelatihan teknisi muda sebelum pensiun insinyur kiri perusahaan. “Untuk setiap pengetahuan ingatan proyek yang kami lakukan, kami telah melibatkan orang-orang yang bekerja untuk bisnis nilai organisasi,” ujar Cadas.

Menghentikan Bleeding

Rolls Royce dihadapi penting ujian pada bulan April 2003, ketika British Airways dan Air France berakhir layanan dari Concorde supersonic jet, Citing yg berkurang jumlah penumpang dan kenaikan biaya pemeliharaan. Rolls Royce, yang telah terpelihara dengan supersonik Olympus mesin pesawat yang dimulai sejak jetting rock bintang dan bisnis di seluruh titans Atlantik di tahun 1970-an, ia menyadari diperlukan untuk bertindak cepat. Dan manajer tahu ini adalah yang penting khusus untuk pengamanan di masa depan peluang dr bunyi ultra daya. Jadi, mereka berangkat untuk mencari orang dengan pengalaman ini, beberapa dari mereka sudah pensiun atau dipindahkan jauh.

Setelah menemukan 46 orang yang memiliki pengalaman khusus ini, Cadas menyiapkan sebuah program yang diizinkan lebih muda, baru-baru ini disewa untuk wawancara teknisi ahli yang lama. Teknisi yang memenuhi dan pergi melalui proses pertanyaan yang memungkinkan karyawan yang lebih muda untuk belajar tentang teknologi supersonik dan kemudian untuk menempatkan pengetahuan yang menjadi repositori untuk referensi di masa mendatang. “Ini merupakan dua kali menang bagi kami,” ujar Cadas. Ia menambahkan bahwa meskipun dalam banyak kasus karyawan tua biasanya memerlukan beberapa jenis insentif untuk ikut serta, kali ini mereka “jatuh atas dirinya” untuk mengajar yang lebih muda karyawan tentang teknologi mereka bangga karena mereka accomplishments dan berkeinginan untuk melihat mereka tetap untuk digunakan di masa depan.

Pengalaman di Rolls Royce mendesak menggambarkan situasi di mana sebuah cutting-edge teknologi risiko menjadi usang. Tetapi kematian keahlian tertentu yang tidak selalu menyebabkan untuk ratapan. Misalnya, beberapa akan mengeluh bahwa mereka tidak dapat menemukan sebuah mesin ketik repairman dalam buku telepon. Namun, organisasi harus hati-hati menganalisa apakah sebuah teknologi atau keterampilan mungkin diperlukan di masa mendatang. “Perusahaan perlu meminta sendiri, Apa yang bisa kami tidak mampu untuk kehilangan?” Melissie Rumizen mengatakan, pengetahuan penyiasat senior di SAIC konsultasi dan pengarang The Complete Idiot’s Guide to Knowledge Management.

KM Dapat Membantu dalam Succession Planning

Berbelok ke beberapa perusahaan perangkat lunak untuk membantu memperkirakan keberangkatan dan menentukan masa depan penting pengetahuan. Suksesi perencanaan bakat atau perangkat lunak manajemen organisasi yang dapat memberikan gambar yang baik yang bekerja untuk mereka, bagaimana mereka melakukan dan berapa lama mereka akan sekitar. Dengan pensiun pada cakrawala dan manajemen baru untuk mengisi posisi tahun lalu, otomotif rantai semangat Boys suksesi mulai menggunakan perangkat lunak dari SuccessFactors perencanaan untuk memberikan gambar yang jelas dari semua karyawan di perusahaan ritel dan 584 pusat layanan. “Risiko kehilangan pengetahuan akan selalu ada karena akan selalu ada keberangkatan tak terduga,” ujar Liviu Dedes, semangat Boys’ Direktur pelatihan dan pengembangan organisasi. “Tapi jika Anda memiliki yang kuat untuk memetakan proses yang ada di pipa kepemimpinan, Anda akan lebih siap untuk mengisi lowongan pekerjaan bukaan, mempertahankan atas performa karyawan dan mempersiapkan diri untuk pensiun.”

Dedes mengatakan bahwa perangkat lunak yang memungkinkan dia memeriksa berapa banyak karyawan yang dekat dengan usia pensiun dan berapa mungkin untuk segera meninggalkan alasan lainnya. Cara lain untuk mendapatkan visual gambar yang tepat dan interaksi manusia yang pergi ke-orang dalam suatu organisasi adalah dengan melakukan analisis jaringan sosial (SNA), yang sering melibatkan wawancara karyawan dan manajer untuk melihat siapa yang bekerja dengan siapa, dan karyawan yang pergi untuk lebih sering untuk membantu. SNA perangkat lunak dapat membantu organisasi memetakan hubungan dan mendapatkan gambaran yang jelas tentang siapa yang paling memiliki pengetahuan dan pengalaman di wilayah tertentu (untuk lebih pada SNA, lihat “Who Knows Whom, dan Who Knows What?” Di www.cio.com/ 061.505). Langkah berikutnya adalah untuk bekerja pada orang-orang tersebut tetap mempertahankan, mengatakan Mohl di Children’s Healthcare of Atlanta. “Anda harus fokus pada membantu orang-orang ini maju secepat mungkin,” ujarnya.

Menyimpan data

Setelah perusahaan mengidentifikasi kunci pengetahuan, harus mengembangkan data-koleksi peralatan lain agar dapat menggunakannya. Di Illinois, di mana hampir 10.000 dari sekitar 60.000 pekerja pemerintah negara telah mengambil pensiun dini sejak tahun 2003, KM kelompok yang telah mengembangkan database untuk menangkap pengalaman membeli barang dan jasa pemerintah untuk harga terendah. Pada masa lalu, karyawan kiri tanpa harus di-menyimpan uang-tahu bagaimana. Dalam satu contoh, orang yang bertanggung jawab untuk membeli mobil dan truk untuk negara pensiunan tanpa meninggalkan segala informasi tentang vendor, negosiasi harga atau teknik. “Ketika ia pensiun, pembeli yang baru harus mulai dari awal,” kata Paul Campbell, yang direktur Illinois Departemen Pusat Manajemen Services (CMS).

Illinois’ pusat departemen pembelian, yang menghabiskan hampir $ 8 miliar per tahun, yang berat menghadapi pensiun pada dekade. Dan ia tidak sendirian di antara kedua-badan pemerintah federal dan negara. At NASA’s Langley Research Center, misalnya, pertama nasional sipil aeronautika laboratorium, 55 persen tenaga kerja yang memenuhi syarat untuk pensiun. Dalam upaya untuk mencegah kerugian yang lebih pengetahuan sebagai baby boomers berangkat, negara membuat pengadaan database yang menyatukan informasi dari masa lalu dan termasuk pembelian produk vendor dan perbandingan. Dengan kurang dari $ 20.000 investasi awal, departemen sistem yang dibangun sebagai add-on-nya LotusNotes sistem e-mail, easing pelatihan bagi pekerja yang sudah akrab dengan program ini. Pembeli dapat mencari database sebelum memulai negosiasi dengan vendor. “Sebelum kita ini, kami adalah pembeli di rahmat dari vendor,” ujar Campbell. Illinois kini bekerja dengan Microsoft untuk membuat sebuah web berbasis negara pengadaan sistem yang akhirnya akan mencakup informasi dari negara-negara lain.

KM ahli hati-hati bahwa database, portal dan elektronik lainnya repositori sering diabaikan oleh pekerja yang bukan mendapatkan informasi dari rekan-rekannya. “Ada banyak database luar sana yang graveyards,” ujar DeLong. Namun dalam beberapa kasus, ia menambahkan, pelajaran-belajar database dan peralatan teknis lainnya adalah satu-satunya cara untuk menjaga informasi di tangan untuk digunakan di masa depan. Sedangkan mentoring, pembayangan dan masyarakat dari praktek dapat membantu melatih karyawan baru dan mendorong pekerja lebih berpengalaman untuk lulus pada know-how, cataloging informasi penting sebagai acuan yang dapat membantu bantal meniup dari retirements. Common cari alat penyimpanan data dan kemudian dapat membantu mempertahankan pengetahuan eksplisit seperti itu.

Bruce di Power, pribadi nuklir daya operator di Ontario, Kanada, manajemen melihat kebutuhan akan alat-alat seperti itu beberapa tahun lalu ketika menjadi jelas bahwa 40 persen dari 3.200 karyawan yang hampir usia pensiun. Christophe Michel, Bruce dari manajer teknologi solusi, mulai bekerja pada sebuah proyek untuk membuat repositori teknis dan SDM informasi karyawan yang dapat diakses dari Web. Kana IQ menggunakan perangkat lunak, Michel dan kolega telah mengumpulkan belasan seperti repositori. Salah satu yang paling berhasil dalam hal penggunaan, dia mengatakan, berfokus pada pertanyaan teknis yang berkaitan dengan pekerjaan, sangat penting untuk pemeliharaan dan aman pengoperasian tanaman.

Pada masa lalu, ia mengatakan, orang akan mengambil gambar welding pekerjaan, misalnya, untuk berbagi dengan rekan kerja, tetapi tidak berbagi foto secara efektif. Sekarang, gambar maupun petunjuk teknis yang tersedia secara online. Michel mengatakan karyawan menggunakan repositori jika mereka dapat menghemat waktu dan sangat berguna bagi mereka. Untuk mendorong para pekerja untuk menambahkan informasi ke database, perusahaan tindakan seperti upaya pada kinerja tinjauan. Michel tidak memberikan rincian tentang biaya dari proyek, namun mengatakan investasi awal untuk dibayar sendiri setelah satu tahun dengan membuat untuk waktu yang digunakan pekerja untuk dibelanjakan mencari informasi yang sama. Ke depan, Michel mengatakan ia berharap untuk lebih memotivasi para pekerja untuk menggunakan repositori dengan membuat informasi tersedia bagi mereka di lapangan pada perangkat mobile.

Looking Ahead

Pada Northrop Grumman, kali telah berubah sejak downsizing nya besar-besaran pada tahun 1990-an. Meskipun persentase yang besar dari tenaga kerja yang hampir pensiun, rata-rata usia karyawan telah menurun dari 40-an tinggi dengan pertengahan 40-an di masa lalu empat tahun sejak perusahaan mulai mempekerjakan lebih college grads. Shaffar mengatakan ia kini bekerja pada keseimbangan yang lebih bertahap transfer pengetahuan dari tua ke muda pekerja dengan kebutuhan untuk menangkap beberapa keahlian penting cepat dari sebelum terlambat. Misalnya, Northrop Grumman insinyur yang bersaing pada proposal untuk “awak kendaraan eksplorasi,” yang sedang dirancang untuk menggantikan space shuttle dan perjalanan ke bulan (dan akhirnya ke Mars), bertemu pada Agustus dengan kelompok pensiunan yang bekerja pada Apollo program yang dikirim manusia ke bulan lebih dari 35 tahun yang lalu. Menggunakan program yang disebut Quindi PC dan kamera terpasang ke laptop, fasilitator direkam pensiunan bercerita tentang bagaimana mereka grappled dengan masalah teknis mengirimkan manusia ke bulan. Cerita ini akan tersedia untuk halaman web sebagai teknisi bekerja pada proyek ini. Shaffar mengakui bahwa karyawan akan lebih lanjut kepada orang lain dari sebuah sistem untuk saran, tetapi dia mengatakan latihan membantu menangkap pengetahuan yang lain akan segera pergi.

Paling penting, Shaffar telah mengetahui bahwa masalah pergi melihat apa yang di luar kemampuan Anda ada sekarang. “Tidak selalu ada generasi baru, dan kita tidak ada cara yang berbeda,” ujarnya. “Mentoring, pelatihan dan lulus pada pengetahuan bukan sesuatu yang dapat Anda lakukan pada menit terakhir. Anda memiliki rencana untuk maju.”

Shawn O’Rourke lebih berfokus pada manajemen data dari berbagai masalah lainnya CIOs. Organisasi-Nya, Boca Raton, Fla berbasis NCCI Holdings Inc, mengelola database pekerja ‘kompensasi informasi untuk klien yang terutama terdiri dari industri asuransi dan anggota lembaga negara peraturan. Organisasi menyediakan insurers di 37 negara dengan segala jenis pekerja kompensasi produk dan layanan, termasuk rekomendasi menilai, kredit dan laporan statistik diagregasikan karyawan cedera. Data yang hidup dari NCCI bisnis, dan O’Rourke tahu. Dia juga mengetahui semua bahaya dan tantangan pengelolaan data. Salah satunya adalah data overload. Itu tidak kelebihan pada pengguna akhir yang samping O’Rourke menemukan hal-hal yang mencemaskan; data itu overload di bagian depan akhir.

NCCI tidak memiliki data overload masalah itu sendiri. Karena itu, sebagai bagian dari industri yang sangat diatur, semua data dikumpulkan NCCI diperlukan dan memiliki nilai bisnis yang spesifik. Untuk perusahaan lain, namun O’Rourke mengatakan bahwa terlalu banyak informasi yang mereka kumpulkan tidak memiliki nilai bisnis. t ke perusarima kasih kepada haan manajemen konten (ECM) dan sistem penyimpanan disk murah, “data menjadi sangat mudah dan yg dpt menembus,” ujar O’Rourke. “Banyak kali, organisasi data karena mereka dapat, karena tidak ada usaha perlu melakukan hal tersebut.” Hasil akhir adalah manajemen informasi yang setara “remodeler dari syndrome”: Perusahaan tidak dapat menolak dan mengumpulkan lebih banyak data, ” mereka pada saat itu, “hanya untuk bersaing dengan enteng dan biaya pemeliharaan yang terus-menerus sakit kepala.

Ada masalah dengan semua terlalu banyak upaya pengumpulan data, sedangkan mengumpulkan data dan bahkan menyimpannya cukup murah dan sederhana, pengelolaan itu, mengambil dan perencanaan untuk pemulihan bencana propositions yang mahal, terutama bila mengingat bahwa banyak data yang tidak memiliki usaha – kebutuhan spesifik. “Dalam hal manajemen data, CIOs berkelakuan sebesar mereka lakukan ketika mereka membuat sebuah aplikasi,” ujar O’Rourke. “Mereka baik mendapatkan spesifikasi di atas depan namun terus-menerus dan manajemen pemeliharaan seperti afterthought.”

Melihatnya sebagai O’Rourke, pendataan seharusnya tidak hanya dipikir di bagian depan akhir dalam hal memperoleh ECM dan melupakan tentang itu. Melainkan, data hanya merupakan salah satu langkah dari proses pengelolaan data dan satu yang harus reevaluated secara berkala. “Teknologi memiliki tanggung jawab untuk membantu bisnis membuat keputusan yang baik,” ujar O’Rourke. Dengan demikian, ada CIOs untuk mengikat data ke dalam keseluruhan strategi bisnis. Langkah pertama mereka: Pikirkan tentang berapa banyak data yang memberikan nilai bisnis. Jika ada terlalu banyak data yang dikumpulkan hanya karena bisa, CIOs harus membuat kebijakan untuk curtailing kedua kumpulan data dan tak perlu culling yang tak berguna data dari sistem perusahaan. Kemudian, dan hanya itu, harus CIOs kerajinan penyimpanan dan pengarsipan strategi yang tepat.

Bagian bawah baris: CIOs, O’Rourke mengatakan, harus melihat manajemen data dalam holistik, dan dinamis cara. Mereka perlu untuk menentukan data organisasi mereka harus hari ini, data organisasi mereka harus datang dan akan terus kembali pendekatan mereka sehingga mereka dapat merubah organisasi pengumpulan data dan praktik manajemen konten yang sesuai.

Jika pernah ada sebuah buku untuk model terburuk-kasus manajemen pengetahuan skenario, ia akan menjadi ber-fitur di biro Franz Kafka dari novel. Diambil dari pengalaman bekerja pada pekerja kompensasi agen, Kafka’s fiksi birokrasi merupakan institusi yang dimengerti mimpi informasi, kehilangan file yg memarahkan mati dan berakhir. Sementara Kafka toiled pada 1914 novel, The Trial, lawmakers benua yang jauh di Toronto telah menciptakan apa yang sekarang dikenal sebagai Pekerja dan Asuransi Dewan Keamanan (WSIB), milik pemerintah, perusahaan-didanai pekerja comp badan. Seperti yang baru-baru ini sebagai satu dekade lalu, panggilan yang WSIB “Kafkaesque” yang akan telah apt referensi.

The WSIB administers provinsi kerja dari asuransi cacat dan memberikan manfaat untuk pekerja terluka, melayani lebih dari separuh dari Ontario dari 6,2 juta pekerja oleh sekitar 182.000 usaha. Karyawannya menggunakan atau pertukaran informasi dari berbagai sumber, termasuk pengusaha, pekerja, penyedia layanan kesehatan, kesehatan dan keselamatan WSIB asosiasi dan rekan kerja. Sayangnya, mencari bahkan yang paling dasar informasi dimaksudkan penyortiran melalui campur aduk dari delapanpuluh kertas file, Byzantine sistem komputer dan suara-mail mazes.

Ambil, misalnya, pertanyaan sederhana dari salah satu perusahaan yang underwrites untuk WSIB. “Misalnya di sebuah perusahaan bernama dan berkata, ‘Aku tidak pernah saya membayar iuran bulan terakhir. Saya harus bayar berapa?” Kata Manajer WSIB Knowledge Ash Sooknanan. “Anda harus pergi dan melihat berbagai layar 28 dan tujuh atau delapan berbagai aplikasi. Anda harus masuk dan keluar dari setiap sistem, mencetak atau menyalin informasi yang diperlukan, memasukkannya ke dalam spreadsheet, ia tally atas dan merespon. Dalam banyak kasus itu hari ini. ” Tetapi di tahun 1997, WSIB terguling out manajemen pengetahuan (KM) sistem yang efisien mengumpulkan, menyimpan dan proses yang reams informasi yang mengalir melalui badan dan yang memungkinkan WSIB dari 5.000 karyawan dengan mudah menarik ini disimpan di cache pengetahuan. Dengan program baru KM, dewan berharap untuk menutup buku pada masa depan Kafkaesque allusions.
Time saver

Untuk budaya sehingga benar-benar berurat dalam birokrasi, sangat mengejutkan bahwa WSIB mulai dari KM inisiatif sebagai upaya akar rumput oleh segelintir IS karyawan. Yang bertujuan untuk memampatkan waktu itu mengambil untuk memberikan proyek. “[Pada saat] itu yang sangat praktis hanya mendapatkan ide-hal terkutuk yang disampaikan lebih cepat,” ujar Valerie Adamo, CIO dan Vice President of IS.

Pengiriman cepat adalah penting karena “waktu” hampir an oxymoron untuk IS grup.

Mengambil tugas rutin menulis tanggal: Sebuah program komputer sederhana dirancang untuk menganalisis seorang pekerja dari kompensasi klaim berdasarkan tanggal ia filed dan membantu menentukan terluka pekerja kelayakan dan keuntungan. Pemrogram harus painstakingly tangan kode rutin dan mentransfer informasi dari puluhan hard copy-manuals-suatu proses yang bisa memakan waktu dua minggu. Tambahkan empat bulan untuk unit, sistem pengujian dan penerimaan, dan tanggal rutin dapat makan sampai enam bulan dari waktu yang berharga. Pemrogram dan sejak itu tak menyadari apa proyek-proyek yang pada karyawan yang bekerja, maka sulit untuk mengetahui apakah informasi yang telah rekan kerja yang mungkin membantu menghemat waktu. “Di tangan kiri tidak tahu apa yang tangan kanan lakukan,” ujar Sooknanan, “dan Anda dapat meramalkan kemungkinan bahwa ke seluruh organisasi.”

Berkembang di bawah tekanan untuk lebih cepat untuk merespon masalah dan meningkatkan layanan pelanggan, yang membentuk sebuah departemen yang cepat percepatan pembangunan (RAD) cabang pada tahun 1994. Grup yang digunakan sebuah pendekatan yang disebut waktu tinju: aplikasi menyelesaikan proyek-proyek pembangunan dalam tahapan-pemikiran dari instalasi ke dalam sembilan bulan. Pengiriman produk ke pelanggan lebih cepat dipanggil untuk mencari cara-cara baru untuk mendapatkan efisiensi, sehingga kelompok datang dengan konsep-harvestables mengumpulkan dokumentasi sebelumnya proyek yang pemrogram bisa lihat saat menulis kode aplikasi. Adamo mengurangi waktu yang dihabiskan di analisis ketika membuat kode dari awal oleh pelatihan karyawan yang pertama untuk mencari informasi yang ada, seperti aplikasi kode yang sudah diuji dan membuktikan sehingga mereka dapat dengan mudah menyalin dan merevisi itu. Dengan demikian, menulis tanggal rutin dapat diselesaikan dalam beberapa hari, bukan enam bulan.

Membuktikan gagasan praktis, dan RAD grup pilihan modal intelektual segera diperluas dari aplikasi kode untuk memasukkan praktek-praktek terbaik, proyek template, pelanggan-pilihan kriteria, standar dan pedoman. Grup yang kemudian membangun sebuah database Lotus Notes belum sempurna untuk rumah ini berkembang koleksi. Tantangan baru muncul dengan cepat, namun. IS karyawan sulit untuk menemukan kembali barang dari repositori tanpa konsultasi pencipta untuk satu hal. Dan anggota tim proyek yang terfokus sehingga intens pada pelanggan selama proyek yang ia sulit untuk menemukan tatap muka waktu untuk saling bertukar ilmu dengan lainnya adalah pekerja.

RAD di grup ini masalah dipecahkan oleh bangunan TeamWorX-tim lingkungan virtual berdasarkan LotusNotes. Alat belajar yang sangat menurun melengkung dan recursive pekerjaan anggota tim baru dan mereka diperbolehkan untuk mendapatkan kecepatan sampai pada seluruh proyek dalam beberapa hari hanya dengan membaca dan diskusi berikut benang. Tim yang juga mulai menggunakan TeamWorX untuk merekam bagaimana dan mengapa mereka membuat keputusan.

“Apa yang menjadi sangat jelas bagi kami adalah bahwa jika Anda dapat memahami mengapa suatu keputusan dibuat, Anda tidak akan terus kembali ke pilihan Anda,” ujar Adamo.

TeamWorX dibayar off untuk IS. WSIB yang disimpan sekitar $ 1,5 juta dalam satu tahun oleh pemotongan waktu yang dihabiskan di komunikasi, menurut sebuah survei 1997 internal membandingkan persentase karyawan waktu yang dihabiskan pada kegiatan komunikasi sebelum dan sesudah TeamWorX dilaksanakan.

Bangunan TeamWorX itu lebih mudah, namun, selain mendapatkan IS karyawan untuk berbagi pengetahuan, bertanya dan kembali modal intelektual. “Bagaimanapun juga kita harus memahami bahwa meminta bantuan untuk tidak membuat kita bodoh dan tidak membuat kita tak berguna. Bahkan, meminta pertanyaan dibuat kami sangat efektif karena berarti bahwa kita dapat berhenti membuat sesuatu dari awal semua waktu,” ujar Adamo.
Klik di sini untuk mengetahui lebih lanjut!

Alat-alat yang baru KM juga terlawan kepercayaan umum di departemen IS bahwa orang yang dapat memecahkan masalah adalah pahlawan, ujarnya. “Kami harus mengubah model sehingga guy yang disampaikan tercepat adalah bintang,” ujarnya. “Dan satu-satunya cara untuk menjadi yang tercepat untuk kembali sesuatu.”

IS manajemen kuatkan asumsi budaya yang baru yang menyenangkan oleh karyawan yang menggunakan alat-alat baru untuk cepat menghasilkan mingguan kiriman yang dapat demoed untuk pelanggan, dibuat harvestables atau yang ditingkatkan reusable benda.
Menyebarkan Firman

TeamWorX ternyata berjangkit. Ketika departemen lainnya, seperti penagihan dan SDM atau koleksi, yang bekerja dengan anggota tim di proyek, mereka sempat melihat sekilas dari TeamWorX dan pengetahuan dasar. Departemen mereka segera mulai clamoring untuk tool, mengatakan Adamo. “Sebagai [internal pelanggan] mulai meninggalkan proyek lingkungan dan kembali ke workstation mereka biasa dan lingkungan bisnis, dan tiba-tiba lo, mereka menggunakan keduanya untuk TeamWorX dan pengetahuan dasar. Mereka pada dasarnya bertahap sedikit berevolusi untuk dapat bawa dengan mereka. ” Sebagai alat bantu berkembang dalam popularitas, manajemen senior datang untuk memahami nilai langsung dari staf. “Pada saat itu, kami mengambil kanan itu di korporasi,” ujar Adamo.

Sebagai alat menyebar, sistem berkembang menjadi companywide alat berbasis intranet yang disebut modal intelektual Knowledgebase. Tiga tingkat klien / server aplikasi duduk di Lotus / Domino menggunakan platform Windows NT workstation terhubung ke kedua OS / 2 dan Mainframe server. Intranet yang menyediakan antarmuka pengguna yang mengakses data dari database dan Catatan juga menyediakan e-mail untuk workstation.

Catatan di database dan forum termasuk:

TeamWorX: informasi untuk tim dan kelompok kerja, termasuk korespondensi, pertemuan hari, tugas, laporan status dan forum untuk komunikasi dan kerjasama tim.

Accelerated solusi Knowledgebase: informasi untuk departemen, termasuk departemen metode dan prosedur untuk keamanan, pendapatan dan harga.

Staf dan pemberdayaan memungkinkan Knowledgebase: informasi untuk semua karyawan, termasuk sumber daya manusia-kebijakan dan prosedur.

Pengetahuan modal Knowledgebase: Informasi untuk pelanggan eksternal, pengusaha, pekerja dan para pemangku kepentingan lainnya.

Sistem ini berisi lebih dari 200 basis pengetahuan dan mencatat, dan menerima sekitar 800.000 hits setiap bulannya. Jika seorang karyawan kebutuhan informasi tentang arsip yang menyatakan banding, ia dapat mencari pengetahuan dasar untuk perundang-undangan yang terkait, pedoman tentang bagaimana WSIB menafsirkan perundang-undangan dan kebijakan filing untuk naik banding. Dia juga dapat dengan mudah menemukan karyawan lainnya yang ahli di bidang klaim naik banding. Yang telah dimulai WSIB manajemen pengetahuan manajemen untuk menghubungkan performa oleh modal intelektual termasuk kontribusi karyawan menjadi ‘pekerjaan tujuan.

The WSIB rencana untuk mengembangkan sistem dengan internet memungkinkan aplikasi yang akan membantu tim berdamping klaim mengumpulkan informasi-proyek yang akan memerlukan supplementation dengan skala besar seperti teknologi manajemen dokumen dan manajemen hubungan pelanggan. WSIB yang juga akan melihat bahwa perbatasan pada teknologi kecerdasan buatan untuk membantu karyawan dalam pengambilan keputusan.

Kudos untuk program tetap tiba, termasuk dua penghargaan Produktivitas Kanada Informasi dan Teknologi di medali perak di Pemerintah Minggu perbezaan dari penghargaan untuk layanan inovatif dalam propinsi. Salah satu visi dari WSIB adalah untuk posisi dirinya sebagai pusat keahlian untuk kesehatan dan keselamatan kerja di Kanada, dan akhirnya, di dunia, mengatakan Sooknanan. “Meskipun kami tidak mandat untuk mengatakan kami ingin melayani seluruh dunia, saya kira apa yang akan terjadi jika kita fokus pada melakukan pekerjaan yang akan kelas dunia.”

Nielsen Norman Grup yang berkata atas tren yang terbaik intranet flip prioritas dari “informasi” menjadi “orang.” Sehingga tetap dapat melakukan pemeliharaan diatur, biaya, dan informasi saat ini.

Sebuah laporan yang diterbitkan minggu ini oleh Nielsen Norman Group dan kegunaan ahli Jakob Nielsen memberikan penghargaan kepada 10 tahun atas intranet, dan juga mengidentifikasi commonalities dalam upaya-upaya yang terbaik dalam manajemen pengetahuan dan alat-alat produktivitas.

“Itu yang sekarang telah diberikan kepada fitur dasar seperti seorang karyawan direktori pada intranet perusahaan,” kata pakar usability Jakob Nielsen, pokok dari Nielsen Norman Group, dalam sebuah pernyataan. “Apa yang baru adalah bahwa kecanggihan Polish dan perusahaan yang memberi mereka agar mereka melayani lebih bermanfaat tujuan, yang dalam hal direktori berarti memberikan lebih dari seorang karyawan nama, peringkat dan nomor seri, tetapi juga tunduk kepada hal-keahlian, misalnya. “

Di antara yang tercantum dalam tren Intranet Desain Tahunan 2008: The Year’s Sepuluh Jawaban intranet adalah peningkatan jumlah perhatian yang diberikan kepada perusahaan berita, fokus yang kuat dan peningkatan produktivitas personalisasi.
Klik di sini untuk mengetahui lebih lanjut!

Meliputi perusahaan adalah berita yang tidak benar-benar fakta; itu adalah andalan dari intranet. Menurut laporan dari penulis, namun, perusahaan yang mengambil berita lebih serius. “Sebagian besar intranet memberikan kemenangan besar homepage real estat, dan sumber daya yang cukup banyak berinvestasi di editing dan memelihara mereka rilis berita.” Misalnya, perusahaan Campbell Soup intranet memungkinkan karyawan mengakses berita oleh unit bisnis dan fungsi perusahaan.

Desain yang telah banyak memenangkan intranet yang konsisten navigasi skema dan konsisten pengalaman pengguna, menurut laporan. Biasanya ini diganti “ratusan setiap situs yang kurang kompak dan navigasi yang disajikan sangat tidak konsisten pengalaman pengguna. Kisruh negara ini tetap menjadi norma di banyak intranet, yang menderita mengurangi kegunaan dan menurunkan produktivitas karyawan sebagai hasil.”

Menurut kegunaan ahli, satu halaman-halaman rumah atau khusus-halaman pengguna harus bertindak sebagai karyawan rumah dasar dan “sumber utama link ke pentingnya kegiatan, jadwal, peralatan dan berita.” Situs tersebut dapat melakukan lebih dari mendukung tugas umum untuk semua karyawan, seperti liburan atau permintaan laporan pengeluaran. “Lebih baru-baru ini,” tulis penulis, “kita telah melihat intranet untuk mendukung usaha-dan-domain spesifik tugas. Tahun ini, adalah kecenderungan yang lebih merata.”

Is it worth the effort? Apparently so. Neilsen Norman Group telah menemukan bahwa produktivitas dari keuntungan yang besar dalam peningkatan Intranet kegunaan yang rata-rata 72 persen dan 101 persen di Bank of America. “Selain untuk mengukur ROI Intranet redesigns, itu juga bernilai pengaturan diukur di muka untuk tujuan apa yang ingin dicapai,” laporan nasihat.

Berbagai fitur yang paling penting di intranet pemenang langsung mendukung pekerjaan sehari-hari, kata laporan. “Sementara lanjutan aplikasi dapat meningkatkan produktivitas, kadang-kadang lebih kecil alat do the trick,” penulis menulis. Untuk memesan sebuah departemen kendaraan untuk offsite tugas, pegawai di Departemen Industri Primer yang digunakan untuk memanggil resepsionis, yang mengambil informasi melalui telepon dan dimasukkan ke dalam rincian armada sistem manajemen. Sekarang, satu halaman formulir di firma dari intranet memungkinkan tambang pemeriksa (laporan dari contoh) cadangan kendaraan langsung, menghemat waktu dan meningkatkan keakuratan.

Paling intranet membiarkan menemukan informasi karyawan, tetapi bagaimana dengan mencari orang? Di banyak perusahaan, sangat sulit untuk menemukan orang yang tepat di dalam organisasi Anda sendiri. Semakin, mengatakan laporan, karyawan dan direktori lainnya adalah alat-alat cari katering yang harus mencari pokok ahli, dan membuat yang terbaik dari mereka menggunakan organisasi pengetahuan.

Hasil yang baik dapat dicapai dengan hanya mengenai teknologi. Intranet yang berhasil dibangun dengan beragam set alat-alat, termasuk SharePoint, Google Search Appliance, Red Hat Linux, Lotus Notes dan Domino, dan Oracle database, menurut laporan.
Klik di sini untuk mengetahui lebih lanjut!

10 organisasi yang unggul dengan intranet yang berbasis di enam negara dan memiliki populasi karyawan mulai dari ukuran 200 ke 200.000. Mereka termasuk Bank of America (US); Bankinter SA (Spanyol); Barnes & Noble (AS), British Airways (Inggris); Campbell Soup Company (AS); Coldwell Banker Real Estate Corporation (US); IKEA Amerika Utara Layanan, LLC , (US); Departemen Transport (Selandia Baru), New South Wales Department of Primary Industries (Australia), dan SAP AG (Jerman).

Marconi ketika pergi belanja dan diperoleh 10 perusahaan telekomunikasi selama tiga tahun, ia menghadapi tantangan yang serius: Bagaimana bisa yang $ 3 milyar produsen peralatan telekomunikasi memastikan bahwa dukungan teknis agen cukup tahu tentang teknologi baru yang diperoleh untuk menyediakan dan cepat jawaban yang akurat kepada pelanggan pada telepon? Dan bagaimana dapat membawa Marconi agen baru sampai pada kecepatan semua produk perusahaan?

Marconi dukungan teknis dari agen? 500 insinyur tersebar di 14 call center di seluruh dunia? Lapangan sekitar 10.000 setiap bulan pertanyaan tentang produk perusahaan. Sebelum akuisisi, agen yang diandalkan di Tactics Online, sebuah extranet dan pelanggan di mana mereka bisa mencari pertanyaan yang sering diajukan dan dokumen teks. Sebagai agen dan produk baru bergabung dengan perusahaan peringkat, Marconi ingin menambah situs web yang lebih komprehensif dengan sistem manajemen pengetahuan. Sebagai teknisi dari perusahaan yang baru diperoleh datang pada papan Namun, mereka ragu-ragu untuk berbagi pengetahuan tentang produk-produk mereka telah mendukung. “Mereka merasa bahwa mereka adalah keamanan selimut membantu menjamin bahwa pekerjaan mereka,” ujar Dave Breit, direktur teknologi dan R & D untuk dikelola layanan Warrendale, Pa “Dengan seluruh akuisisi, itu yang penting kita semua menghindari penimbunan pengetahuan dan berbagi instead. ”

Pada saat yang sama, Marconi ingin merampingkan organisasi dengan layanan pelanggan dengan membuat lebih dari produk dan sistem informasi yang tersedia secara langsung kepada pelanggan dan mentega panjang pelanggan panggilan. “Kami ingin pengumpilan Web untuk pelanggan swalayan versus meningkatkan jumlah agen,” ujar Breit. “Kami juga ingin menyediakan teknisi kami Frontline [yang berinteraksi langsung dengan pelanggan] informasi lebih lanjut dengan lebih cepat sehingga mereka dapat panggilan tersebut lebih cepat.”

Dibangunnya KM Foundation
Ketika Marconi mulai mengevaluasi pengetahuan manajemen teknologi di musim semi tahun 1998, konsep berbagi pengetahuan di antara agen itu tidak ada yang baru. Agen yang sudah biasa untuk bekerja dalam tim-tim dari tiga atau empat orang, berkumpul di kamar perang mode untuk memecahkan pelanggan hal-hal teknis. Dan setahun sebelumnya, Marconi sudah mulai basing persentase agen ‘quarterly bonus pada jumlah pengetahuan mereka diserahkan ke Tactics Online serta keterlibatan mereka dengan mentoring dan pelatihan agen lainnya. “Setiap agen yang diharapkan untuk mengajar dua kelas pelatihan menulis dan 10 FAQs penuh mereka untuk memperoleh bonus,” kata Breit. “Ketika kami membawa perusahaan online baru yang baru diterima agen yang sama rencana bonus. Pendekatan ini memungkinkan kami untuk membangun sangat terbuka berbagi pengetahuan lingkungan.”

Untuk menambah Tactics Online, Marconi memilih perangkat lunak dari ServiceWare Technologies, sebagian karena akan mengintegrasikan teknologi mudah dengan perusahaan Remedy sistem CRM, agen yang digunakan untuk log panggilan masuk dari pelanggan dan melacak interaksi pelanggan lainnya. Selain itu, kata Breit, Marconi ingin membuat agen yang ada Oracle database informasi produk.

Breit dari divisi dikeluarkan enam bulan menerapkan sistem baru dan pelatihan agen. Sistem? Knowledgebase dubbed? Ini terkait dengan perusahaan CRM sistem dan didukung oleh database Oracle. Terpadu yang melihat dari Marconi dari pelanggan dan menyediakan produk-produk yang komprehensif dengan agen sejarah interaksi. Dukungan teknis agen dapat, misalnya, menaruh tanda di database dan segera mengambil pada titik di mana pelanggan terakhir telah berbicara dengan agen lain.

Pada Garis Depan

Taktik Online pelengkap sistem baru. “Data yang disimpan dalam Knowledgebase tips mengatasi masalah yang spesifik dan petunjuk pada berbagai lini produk kami,” ujar Zehra Demiral, manajer pengetahuan sistem manajemen. “Tactics Online, di sisi lain, lebih dari pintu keluar masuk bagi pelanggan untuk datang ke dalam organisasi dukungan pelanggan kami. Dari sana, pelanggan dapat mengakses Knowledgebase atau permintaan layanan online kami pelatihan atau manual.”
Klik di sini untuk mengetahui lebih lanjut!

Dukungan teknis agen sekarang mengandalkan Knowledgebase terbaru untuk solusi untuk pelanggan produk dan sistem masalah. 1 terbaik tingkat agen semua panggilan masuk, pelanggan memecahkan ‘masalah bila memungkinkan, merekam panggilan di perusahaan dan CRM sistem transfer yang lebih sulit panggilan ke atas baris Tingkat 2 agen. 2 tingkat agen, sementara itu, adalah jantung dari organisasi, menyusun sekitar 70 persen dari dukungan teknis organisasi. Mereka lebih sulit menangani panggilan dan mendiagnosa masalah dan peralatan jaringan dan masalah. “Mereka mayoritas kami pengguna dan kontributor,” ujar Breit. “Mereka yang menulis sinopsis dari panggilan dan makanan ke Knowledgebase [secara berkesinambungan] agen lainnya agar dapat mengacu pada solusi nanti.”

Setelah Level 2 agen menyerahkan mereka “mentah” untuk holding antrian, Level 3 agen mengkonfirmasi ketepatan informasi, membuat perubahan yang diperlukan dan kemudian menyerahkan dokumen ke Demiral. (Tingkat 3 agen juga bertindak sebagai konsultan, agen Tingkat 2 membantu memecahkan masalah dan bertindak sebagai perantara antara agen dan perusahaan rekayasa departemen.) Seluruh proses memperbarui sistem Knowledgebase dengan solusi baru biasanya berlangsung antara tiga hari dan dua bulan.
Perubahan peran

Sebagai Breit diantisipasi, pelaksanaan Knowledgebase agen telah mengubah peran. 1 tingkat agen, misalnya, sekarang lebih mendalam dalam mengatasi masalah karena mereka memiliki lebih banyak informasi tersedia di ujung jari mereka. Pada kenyataannya, mereka memecahkan dua kali sebagai banyak panggilan sendiri (50 persen, bukan 25 persen) dalam waktu singkat (10 menit dibandingkan 30 menit). Sejak Tingkat 1 agen dapat lebih menangani panggilan, grup ini memiliki ukuran dua kali lipat selama dua tahun.

Peralihan itu tidak cukup sebagai rasa sakit, namun, untuk Tingkat 2 dan Tingkat 3 agen. Memang, peran mereka berubah signifikan. “Daripada hanya menyerahkan ke halaman HTML Tactics Online, sekarang mereka diminta untuk menganalisis masalah yang sangat prosedural dan cara membuat diagnostik ‘pohon,” ujar Breit. “Itu yang lebih analitis cara berpikir melalui masalah. Sebagian besar guys telah dipikirkan dari segi ‘apa cara tercepat untuk memecahkan masalah’ daripada ‘apa yang paling efisien adalah cara untuk memecahkan masalah.”

Dengan ratusan orang mengajukan solusi, Marconi cenderung mendapatkan banyak roda reinvention. “Tidak dapat lima atau enam cara untuk memecahkan [sama] masalah, tapi ada satu cara yang paling efisien,” ujar Breit. Untuk menemukan dgn dan menyebarkan solusi yang paling efisien, agen yang diperlukan untuk masing-masing flowchart solusi untuk pertama tiga bulan setelah peluncuran’s Knowledgebase. “It’s amazing how many [agen] adalah sadar metodologi sendiri,” kata Breit. “Itu cukup sakit, tetapi akhirnya mereka merasakan manfaat karena mereka memahami bagaimana mereka memecahkan masalah.”

Akibatnya, agen sekarang menciptakan solusi teknis untuk pelanggan yang paling efisien? Dan logis? Cara mungkin, bukan hanya menawarkan “cepat dan kotor” solusi. Tentang perbedaan antara apa yang cukup diberitahu kunci untuk menyerang pada PC dan tidak diajarkan bagaimana perangkat lunak Anda bekerja dan menjalankan logika di balik urutan tertentu keystrokes. Setelah Anda benar-benar memahami bagaimana produk bekerja, Anda dapat menggunakan perangkat lunak tersebut secara lebih efektif dan lebih banyak masalah sendiri.
Klik di sini untuk mengetahui lebih lanjut!

Agen juga harus mengubah cara mereka memberikan solusi untuk pelanggan. “Kami ingin memberikan sebuah kolaborasi alat untuk karyawan dan sumber perpustakaan untuk para pelanggan kami,” ujar Demiral. “Engineers ingin memberikan banyak informasi yang diperlukan namun kami gelar dari kemudahan untuk pelanggan. Sebagian besar waktu, adalah segera fokus pada apa yang besar kolaborasi alat ini dan bagaimana mengatasi jarak geografis di antara agen. Lalu saya harus mengingatkan [agen] bahwa ini adalah alat yang kami ingin pelanggan untuk menggunakan dan bahwa mereka akan harus mengatur, menulis dan menyajikan konten dengan pelanggan dalam pikiran. ”
Membuat Penyalahgunaan Kerja

Demiral menghabiskan banyak waktu bekerja dengan agen Tingkat 3 solusi untuk membuat mereka lebih rumit dan merampingkan proses review. “Kami harus melalui dua cara Iterasi untuk mengatur dan menyajikan konten,” ujar Demiral. “Pelanggan cenderung berpikir dari segi produk dan kemudian masalah. Tetapi teknisi sering berpikir tentang masalah yang pertama dan kemudian produk.”

Hasilnya: Pelanggan sering tidak memahami solusi. Pada saat yang sama, Marconi harus bekerja di easing Tingkat 3 agen ‘kekhawatiran yang membuat mereka bertanggung jawab untuk meninjau solusi konten akan berbelok tiba-tiba mereka menjadi penulis teknis.

Marconi menghadapi masalah budaya juga. “Bisnis kebutuhan yang berbeda di berbagai belahan dunia,” kata Demiral. “Apa mungkin biasa praktek bisnis untuk Amerika mungkin tidak umum di tempat lain.” Di Eropa, misalnya, nilai yang Knowledgebase sistem itu tidak mudah diterima. Tetapi setelah melihat bahwa ada karyawan pelanggan dapat menggunakan sistem untuk memecahkan beberapa masalah mereka sendiri, mereka got on board. Seperti pengalaman yang telah dimasukkan ke dalam cara pendekatan Marconi KM. “Kami terkadang harus memperkenalkan gagasan tentang manajemen pengetahuan seiring waktu, validasi, dan kemudian bergerak maju,” ujar Demiral.

Untuk memastikan bahwa agen terus memberikan kontribusi baru untuk Knowledgebase, Marconi menggunakan imbalan. Selain bonus, pengetahuan kontributor menerima pengakuan selama pertemuan dan newsletter. “Hadiah bantuan pakan budaya ini,” ujar Breit. “Peer pressure juga memainkan peranan. Semua orang ingin berkontribusi karena yang tepat untuk dilakukan. Anda juga harus memastikan bahwa sistem bekerja dengan baik dan karyawan yang menggunakannya cukup lama untuk melihat ia bekerja. Hal ini harus tertanam dalam pelatihan dan terintegrasi ke dalam operasi sehari-hari sehingga hanya menjadi bagian dari bagaimana Anda melakukan bisnis. “